Выходные всю неделю
Добавлено: Чт фев 25, 2021 10:18 am
Рикардо Семлер: Semco — это коалиция предприятий в различных сферах бизнеса с минимумом общих характеристик. Я имею в виду, что Semco — не монолит, хотя мы все связаны общим делом. Входящие в Semco предприятия крайне специализированы, каждое является одним из основных поставщиков и лидером в своем сегменте рынка. Ни одно из них не было создано по воле случая.
Входящие в состав Semco десять (одиннадцать, двенадцать.. . кто их считает?) ветвей крайне разноплановы. До такой степени разноплановы, что вы можете задаться вопросом — каким образом вообще они объединились в одной компании? Однако при ближайшем рассмотрении обнаружится скрытое синергетическое взаимодействие, удовлетворяющее трем базовым критериям, которых мы придерживаемся при основании нового предприятия.
Во-первых, мы стремимся к сложному делу, что, как правило, означает «высший технический уровень разработки». У всех наших начинаний крайне высокий уровень сложности. Если новый бизнес легко организовать — для нас или для кого-нибудь другого, — то нам он не интересен.
Сотрудники должны иметь возможность совершенно свободно задавать вопросы, проводить анализ и исследования, а компания должна обладать достаточной гибкостью, чтобы реагировать на их предложения.
Во-вторых, мы добиваемся лидерства на любом из тех рынков, где работаем. Мы хотим предлагать высококлассную продукцию или услуги. Это значит, что наш товар, каким бы он ни был, — более дорогой, поскольку мы предлагаем только наивысшее качество, за что клиент готов платить больше.
И в-третьих, мы стремимся занять уникальную нишу рынка, что делает нас основным игроком в любой конкретной отрасли промышленности. Третий критерий естественно вытекает из первых двух. Мы хотим делать бизнес лишь в тех областях, где наше исчезновение вызвало бы разочарование и жалобы клиентов. Конечно, в конце концов клиенты выживут и без нас, однако им придется нелегко.
Я твердо верю, что прежний стиль ведения дел дышит на ладан, и чем скорее он умрет и будет предан земле, тем лучше для всех нас. Напротив, тот путь, что Semco прокладывает вот уже более двадцати лет, привел к беспрецедентным достижениям в области инноваций, удовлетворению потребностей клиентов, росту производства и, кроме того, положил конец репрессивным командно-административным методам управления, вызывающим недовольство среди рабочих и стресс у сотрудников во многих организациях.
Я считаю самообманом стремление к тотальному контролю и, более того, фатальной ошибкой. С ужесточением контроля теряется главная цель бизнеса, причем любого бизнеса, а именно — достойная, приносящая удовлетворение жизнь каждого, кто в этот бизнес вовлечен, а также справедливая награда за их вклад и труд. Выходные всю неделю — это способ Semco уйти от контроля и вернуться к нашей главной цели.
В Semco нет формального устройства как такового. Структура организации отсутствует. Не существует бизнес- плана или стратегии компании, никаких двух- или пятилетних планов, никаких утвержденных целей или глобальной миссии, никакого долгосрочного бюджета. Как правило, нет и постоянного руководства. У нас нет вице-президентов, директоров по информационным технологиям или разработкам. Не существует никаких норм или инструкций. Отдел кадров отсутствует. Нет карьерных планов, должностных инструкций или трудовых договоров с сотрудниками. Никто не подписывает рапорты или финансовые отчеты. Надзор за работниками и контроль их деятельности крайне редки.
Сегодня я могу искренне сказать, что наш рост, доходы и количество людей, которых мы нанимаем, — забота второстепенная. Мы зарабатываем достаточно и ежегодно растем на 40 процентов без выхода на IPO. Да, мы успешны по рыночным стандартам — мы существенно выросли, наши доходы увеличились, штат наших сотрудников стал больше. Но успех мало что значит для меня, если он исчисляется только в таких единицах. Иметь деньги, конечно, замечательно. И все же они не могут изменить наших ощущений, когда мы поднимаемся утром с постели, отправляемся на работу и день за днем исполняем свои обязанности.
Работники Semco зарабатывают деньги для компании и получают приличную долю для себя лично по действующему у нас плану участия в прибылях. Но что самое важное — наши сотрудники превратили компанию в такую организацию, куда люди стремятся попасть и где текучесть кадров крайне незначительна.
Мы добиваемся не только баланса между работой и отдыхом, идея которого в последнее время становится все популярнее. Равновесие также достигается, когда у людей появляется возможность изучить себя и понять, в какой сфере находятся их интересы, а затем применить свои таланты на благо компании. Если работники испытывают вдохновение и творческий подъем, если чувствуют свою полезность, их усилия естественным образом превращаются в доход и рост компании. В этом и состоит метод Semco.
Входящие в состав Semco десять (одиннадцать, двенадцать.. . кто их считает?) ветвей крайне разноплановы. До такой степени разноплановы, что вы можете задаться вопросом — каким образом вообще они объединились в одной компании? Однако при ближайшем рассмотрении обнаружится скрытое синергетическое взаимодействие, удовлетворяющее трем базовым критериям, которых мы придерживаемся при основании нового предприятия.
Во-первых, мы стремимся к сложному делу, что, как правило, означает «высший технический уровень разработки». У всех наших начинаний крайне высокий уровень сложности. Если новый бизнес легко организовать — для нас или для кого-нибудь другого, — то нам он не интересен.
Сотрудники должны иметь возможность совершенно свободно задавать вопросы, проводить анализ и исследования, а компания должна обладать достаточной гибкостью, чтобы реагировать на их предложения.
Во-вторых, мы добиваемся лидерства на любом из тех рынков, где работаем. Мы хотим предлагать высококлассную продукцию или услуги. Это значит, что наш товар, каким бы он ни был, — более дорогой, поскольку мы предлагаем только наивысшее качество, за что клиент готов платить больше.
И в-третьих, мы стремимся занять уникальную нишу рынка, что делает нас основным игроком в любой конкретной отрасли промышленности. Третий критерий естественно вытекает из первых двух. Мы хотим делать бизнес лишь в тех областях, где наше исчезновение вызвало бы разочарование и жалобы клиентов. Конечно, в конце концов клиенты выживут и без нас, однако им придется нелегко.
Я твердо верю, что прежний стиль ведения дел дышит на ладан, и чем скорее он умрет и будет предан земле, тем лучше для всех нас. Напротив, тот путь, что Semco прокладывает вот уже более двадцати лет, привел к беспрецедентным достижениям в области инноваций, удовлетворению потребностей клиентов, росту производства и, кроме того, положил конец репрессивным командно-административным методам управления, вызывающим недовольство среди рабочих и стресс у сотрудников во многих организациях.
Я считаю самообманом стремление к тотальному контролю и, более того, фатальной ошибкой. С ужесточением контроля теряется главная цель бизнеса, причем любого бизнеса, а именно — достойная, приносящая удовлетворение жизнь каждого, кто в этот бизнес вовлечен, а также справедливая награда за их вклад и труд. Выходные всю неделю — это способ Semco уйти от контроля и вернуться к нашей главной цели.
В Semco нет формального устройства как такового. Структура организации отсутствует. Не существует бизнес- плана или стратегии компании, никаких двух- или пятилетних планов, никаких утвержденных целей или глобальной миссии, никакого долгосрочного бюджета. Как правило, нет и постоянного руководства. У нас нет вице-президентов, директоров по информационным технологиям или разработкам. Не существует никаких норм или инструкций. Отдел кадров отсутствует. Нет карьерных планов, должностных инструкций или трудовых договоров с сотрудниками. Никто не подписывает рапорты или финансовые отчеты. Надзор за работниками и контроль их деятельности крайне редки.
Сегодня я могу искренне сказать, что наш рост, доходы и количество людей, которых мы нанимаем, — забота второстепенная. Мы зарабатываем достаточно и ежегодно растем на 40 процентов без выхода на IPO. Да, мы успешны по рыночным стандартам — мы существенно выросли, наши доходы увеличились, штат наших сотрудников стал больше. Но успех мало что значит для меня, если он исчисляется только в таких единицах. Иметь деньги, конечно, замечательно. И все же они не могут изменить наших ощущений, когда мы поднимаемся утром с постели, отправляемся на работу и день за днем исполняем свои обязанности.
Работники Semco зарабатывают деньги для компании и получают приличную долю для себя лично по действующему у нас плану участия в прибылях. Но что самое важное — наши сотрудники превратили компанию в такую организацию, куда люди стремятся попасть и где текучесть кадров крайне незначительна.
Мы добиваемся не только баланса между работой и отдыхом, идея которого в последнее время становится все популярнее. Равновесие также достигается, когда у людей появляется возможность изучить себя и понять, в какой сфере находятся их интересы, а затем применить свои таланты на благо компании. Если работники испытывают вдохновение и творческий подъем, если чувствуют свою полезность, их усилия естественным образом превращаются в доход и рост компании. В этом и состоит метод Semco.