Ли Куан Ю: Главным, решающим фактором, обеспечившим успешное развитие Сингапура, было наличие в правительстве способных министров, которым помогали государственные служащие, обладавшие высокими моральными качествами. Всякий раз, когда в состав правительства входил какой-либо министр, не обладавший блестящими способностями, мне неизбежно приходилось подталкивать его, а впоследствии - рассматривать возникавшие проблемы и расчищать препятствия на его пути. В конце концов, конечный результат зачастую был не таким, каким он мог бы быть. Если же за дело отвечали правильно подобранные люди, то груз этих проблем сваливался с моих плеч. Мне достаточно было только поставить задачу, определить время, в течение которой ее необходимо было решить, - решение они находили сами.

Я также интересовался у руководителей МНК их системой подбора и продвижения высокопоставленных сотрудников. Я пришел к выводу, что одна из лучших систем была разработана и внедрена в англо-голландской нефтяной компании "Шелл" (Shell). В основном, они уделяли внимание тому, что они называли "текущей оценкой потенциала" (currently estimated potential) человека. Эта оценка определялась тремя факторами: способностью человека к анализу, развитием воображения, наличием здравого смысла. Вместе они составляли интегральный показатель, который в компании "Шелл" называли "вертолетным видением" (helicopter vision), отражавшим способность человека видеть факты и проблемы в более масштабном контексте, выделяя при этом критически важные детали. Проводившая оценку группа включала в себя людей, лично знавших кандидата. Эта группа могла достаточно точно ранжировать кандидатов, обладавших примерно одинаковыми способностями, согласно уровню их "вертолетного видения". В 1983 году, после того как мы испытали эту систему и убедились в ее надежности и практичности, она была принята и рекомендована для использования в органах государственной службы, заменив унаследованную нами британскую систему.