-
- offline
- Репутация: 4
- Сообщения: 4200
- Зарегистрирован: Сб янв 30, 2016 2:38 pm
В качестве основы для обзора и обсуждения опыта Японии в области труда, управления компаниями и участия государства в экономике взята книга "Японский парадокс", изданная в 1985 году (1). Среди авторов книги Борис Захарович Мильнер, известной советский и российский экономист, доктор экономических наук, профессор, член-корреспондент Российской академии наук, действительный член РАЕН. Для написания книги использовано свыше 250 зарубежных публикаций.
а) Система "пожизненного найма" рабочих и служащих. Суть ее заключается в том, что работник после окончания учебы принимается на службу в корпорацию или учреждение и работает там до выхода на пенсию. Увольнения таких работников крайне редки, так что они в определенной мере застрахованы от безработицы. Удар по этой системе наносит демография: с увеличением продолжительности жизни и возраста выхода на пенсию растет доля пожилых высокооплачиваемых работников, что увеличивает издержки производства.
б) Система оплаты и служебного продвижения "по старшинству". Постоянным работниками фирмы гарантируется устойчивое, из года в год повышение заработной платы. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого. Здесь, конечно, есть проблема: молодые работники могут быть более способны и эффективны, а оплата труда и возможности для продвижения ниже.
в) Ротация кадров. Работники последовательно перемещаются по подразделениям фирмы и должностям, используя на новом месте свой прежний и приобретая новый опыт работы.
г) Группы работников. Группы, а не отдельные работники образуют тот прочный социально-психологический каркас, на который опираются конкретные формы и методы японской системы управления. Эти группы в течение длительного времени сохраняют стабильный состав, их работники вынуждены поддерживать между собой хорошие отношения, что создает благоприятный психологический климат в группе и способствует эффективной коллективной работе. Работники нередко выполняют довольно широкий круг обязанностей, выходящих за рамки их формальных компетенций, не требуя дополнительной оплаты.
д) Основной оклад - базовая ставка. Она определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. Базовая ставка в крупных компаниях примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и образования, возрастая с увеличением стажа работы на данной фирме.
е) Дополнительные выплаты. Это надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую они входят. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые выходящим на пенсию. Величина этих дополнительных выплат может колебаться от 10 до 50 процентов базовой ставки.
ж) Выплаты на социальные нужды. Их можно разделить на три группы. Первая группа - обязательные надбавки, направляемые в фонды социального страхования для получения различных пособий по нетрудоспособности, безработице и т.п. Вторая - необязательные надбавки: оплата жилья, медицинское обслуживание, содержание детских учреждений, организация отдыха, профессиональная подготовка работников, предоставление льготных кредитов и т.д. Третью группу надбавок составляют выплаты в пенсионный фонд, которые могу достигать 5 процентов месячного заработка.
з) Привилегии. В японских компаниях существует большое количество групп привилегированных работников. Это, прежде всего, управляющие всех рангов, инженерно-технические работники и наиболее квалифицированные производственные рабочие. Они являются своеобразным стержнем кадровой пирамиды японской компании. Многоступенчатость привилегированных прослоек создает для персонала стимулы подниматься на более высокие ступени за счет творческой и эффективной работы.
и) "Привязка" работника к интересам корпорации. Для этого используются все возможности и способы: предоставление жилья в домах корпорации, организация спортивных, увеселительных, экскурсионных мероприятий, медицинское обслуживание, подарки семье по праздникам.
к) Наказания. Такие меры принуждения как угроза увольнения и увольнение в Японии не популярны. Более широко используются такие средства воздействия на нарушителей дисциплины, как перевод на другую работу, замедленное продвижение по службе, моральное осуждение со стороны членов группы и т.д. Эти средства не такие жестокие, как увольнение, но не менее действенные.
л) Низкая текучесть кадров. Пожизненный наем, привилегии, различные социальные блага, предоставляемые компаниями постоянным работникам снижает текучесть кадров до минимума. Работники, достигшие определенного уровня признания в компании, не могут расслабиться из-за опасения быть отодвинутыми на второй план более активными коллегами. Покинуть компанию без потерь своих привилегий они тоже не могут. Все это создает очень благоприятные условия для беспрерывного повышения квалификации персонала кадров: не нужно опасаться, что люди, прошедшие дорогостоящий курс обучения могут уйти и деньги будут выброшены на ветер.
м) Обязательный выход на пенсию. Большинство даже самых квалифицированных и привилегированных работников оставляют свои компании в соответствии с обязательным выходом на пенсию, но в среднем еще около 10 лет продолжают где-то работать. Они могут вернуться и в "свою" компанию, но уже в статусе временных работников; они получают уже меньшую зарплату и могут быть в любой момент уволены.
н) Фирменные профсоюзы. Профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом работников одной фирмы. Они понимают, что источником благосостояния работников является рост производительности, успехи фирмы на рынке, поэтому поддерживают все усилия менеджмента по совершенствованию производства. Профсоюзы постоянно ищут методы улучшения положения рабочих без ущерба для фирмы. Разумеется, они следят и за соблюдением всех норм условий и оплаты труда, но предпочитают решать возникающие разногласия и конфликты путем переговоров и согласований. Менеджмент, со своей стороны, тоже стараются избегать конфликтов, понимая что от их отношения к работникам во многом зависит и их судьба.
1. Б.З. Мильнер, И.С. Олейник, С.А. Ропинко, Японский парадокс, Москва, Мысль, 1985.
а) Система "пожизненного найма" рабочих и служащих. Суть ее заключается в том, что работник после окончания учебы принимается на службу в корпорацию или учреждение и работает там до выхода на пенсию. Увольнения таких работников крайне редки, так что они в определенной мере застрахованы от безработицы. Удар по этой системе наносит демография: с увеличением продолжительности жизни и возраста выхода на пенсию растет доля пожилых высокооплачиваемых работников, что увеличивает издержки производства.
б) Система оплаты и служебного продвижения "по старшинству". Постоянным работниками фирмы гарантируется устойчивое, из года в год повышение заработной платы. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого. Здесь, конечно, есть проблема: молодые работники могут быть более способны и эффективны, а оплата труда и возможности для продвижения ниже.
в) Ротация кадров. Работники последовательно перемещаются по подразделениям фирмы и должностям, используя на новом месте свой прежний и приобретая новый опыт работы.
г) Группы работников. Группы, а не отдельные работники образуют тот прочный социально-психологический каркас, на который опираются конкретные формы и методы японской системы управления. Эти группы в течение длительного времени сохраняют стабильный состав, их работники вынуждены поддерживать между собой хорошие отношения, что создает благоприятный психологический климат в группе и способствует эффективной коллективной работе. Работники нередко выполняют довольно широкий круг обязанностей, выходящих за рамки их формальных компетенций, не требуя дополнительной оплаты.
д) Основной оклад - базовая ставка. Она определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. Базовая ставка в крупных компаниях примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и образования, возрастая с увеличением стажа работы на данной фирме.
е) Дополнительные выплаты. Это надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую они входят. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые выходящим на пенсию. Величина этих дополнительных выплат может колебаться от 10 до 50 процентов базовой ставки.
ж) Выплаты на социальные нужды. Их можно разделить на три группы. Первая группа - обязательные надбавки, направляемые в фонды социального страхования для получения различных пособий по нетрудоспособности, безработице и т.п. Вторая - необязательные надбавки: оплата жилья, медицинское обслуживание, содержание детских учреждений, организация отдыха, профессиональная подготовка работников, предоставление льготных кредитов и т.д. Третью группу надбавок составляют выплаты в пенсионный фонд, которые могу достигать 5 процентов месячного заработка.
з) Привилегии. В японских компаниях существует большое количество групп привилегированных работников. Это, прежде всего, управляющие всех рангов, инженерно-технические работники и наиболее квалифицированные производственные рабочие. Они являются своеобразным стержнем кадровой пирамиды японской компании. Многоступенчатость привилегированных прослоек создает для персонала стимулы подниматься на более высокие ступени за счет творческой и эффективной работы.
и) "Привязка" работника к интересам корпорации. Для этого используются все возможности и способы: предоставление жилья в домах корпорации, организация спортивных, увеселительных, экскурсионных мероприятий, медицинское обслуживание, подарки семье по праздникам.
к) Наказания. Такие меры принуждения как угроза увольнения и увольнение в Японии не популярны. Более широко используются такие средства воздействия на нарушителей дисциплины, как перевод на другую работу, замедленное продвижение по службе, моральное осуждение со стороны членов группы и т.д. Эти средства не такие жестокие, как увольнение, но не менее действенные.
л) Низкая текучесть кадров. Пожизненный наем, привилегии, различные социальные блага, предоставляемые компаниями постоянным работникам снижает текучесть кадров до минимума. Работники, достигшие определенного уровня признания в компании, не могут расслабиться из-за опасения быть отодвинутыми на второй план более активными коллегами. Покинуть компанию без потерь своих привилегий они тоже не могут. Все это создает очень благоприятные условия для беспрерывного повышения квалификации персонала кадров: не нужно опасаться, что люди, прошедшие дорогостоящий курс обучения могут уйти и деньги будут выброшены на ветер.
м) Обязательный выход на пенсию. Большинство даже самых квалифицированных и привилегированных работников оставляют свои компании в соответствии с обязательным выходом на пенсию, но в среднем еще около 10 лет продолжают где-то работать. Они могут вернуться и в "свою" компанию, но уже в статусе временных работников; они получают уже меньшую зарплату и могут быть в любой момент уволены.
н) Фирменные профсоюзы. Профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом работников одной фирмы. Они понимают, что источником благосостояния работников является рост производительности, успехи фирмы на рынке, поэтому поддерживают все усилия менеджмента по совершенствованию производства. Профсоюзы постоянно ищут методы улучшения положения рабочих без ущерба для фирмы. Разумеется, они следят и за соблюдением всех норм условий и оплаты труда, но предпочитают решать возникающие разногласия и конфликты путем переговоров и согласований. Менеджмент, со своей стороны, тоже стараются избегать конфликтов, понимая что от их отношения к работникам во многом зависит и их судьба.
1. Б.З. Мильнер, И.С. Олейник, С.А. Ропинко, Японский парадокс, Москва, Мысль, 1985.