Якокка: Карьера менеджера

Сообщение
Автор
Вс окт 21, 2018 12:37 am
21. Офицеры из ВВС пришли в фирму тогда же, когда я был принят инженером-стажером. Они также прошли «петлеобразный» курс стажерства, но в отличие от нас они изучали не производство, а административную и управленческую систему, действовавшую в компании. Первые четыре месяца они кочевали из одного отдела в другой и задавали так много сложных вопросов, что люди стали называть их «вундеркиндами». В дальнейшем, когда их успехи в совершенствовании дел в фирме стали очевидными, за ними закрепилось это название.

Однако я не думаю, чтобы он долго продолжал придерживаться этого ошибочного пророчества. Он был сильный человек, всегда твердо отстаивавший то, во что верил. Генри Форд, как мне предстояло лично убедиться, имел отвратительную привычку избавляться от сильных руководителей. Макнамара стал президентом компании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его прежний пост – вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением «Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Фицджералда Кеннеди президентом страны. Спустя несколько дней, когда Кеннеди формировал свой будущий кабинет, его представители прибыли в Детройт для встречи с Бобом. Макнамаре, имевшему среди прочих высоких званий еще и диплом профессора Гарвардской школы бизнеса, предложили пост министра финансов. Он это предложение отклонил, но Кеннеди был явно высокого мнения о нем. Когда впоследствии Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны, он дал согласие.

Вс окт 21, 2018 12:38 am
22. В 1959 году Макнамара выпустил свою собственную модель легкового автомобиля. «Фалькон» явился первым американским компактным автомобилем и, если сослаться на отзыв сотрудников фирмы «Субару», совсем недорогим, причем компания рассчитывала, что таким недорогим он останется и впредь. Эта машина имела чрезвычайно большой успех, только за первый год было продано неимоверное количество «фальконов» – 417 тысяч. История автоиндустрии не знала такого успеха новой модели. Это было более чем достаточно, чтобы обеспечить Макнамаре пост президента в компании «Форд».
Вс окт 21, 2018 12:38 am
23. Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрите. «Форд мотор компани» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную компанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеров, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности компании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году они контролировали нашу деятельность с помощью этих же квартальных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды.

Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»
Вс окт 21, 2018 12:39 am
24. Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.

Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно – перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не возникло бы необходимости в создании специального механизма только для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда менеджер и его руководитель не очень, хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
Вс окт 21, 2018 12:40 am
23. В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что акушерство – это совсем другая специальность и что обладание мастерством в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. То же самое справедливо и в мире бизнеса.

В фирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегда добивался того, чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою систему квартальных докладов. «Это тот способ, каким я контролирую ход дела, – объяснял я им. – И я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю на том, чтобы вы следовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вам придется изобрести какую-либо другую систему, которая была бы столь же эффективной».
Вс окт 21, 2018 12:40 am
24. Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполне естественно желание получить в свое распоряжение информацию обо всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующего надежную реализацию какой-то конкретной программы. В конце концов, когда дело касается затраты 300 миллионов долларов на создание нового изделия, хочется быть – абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути.

В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует.

Вс окт 21, 2018 12:40 am
25. Перед нами в Детройте стоит сложнейшая проблема – постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупателей через три года. Я пишу это в 1984 году, а мы уже проектируем наши модели на 1987 и 1988 годы. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существовать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, чего запросит публика в следующем месяце.

До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии.

Сообщений: 27 Пред. 1, 2, 3 След. Страница 3 из 3
Ответить

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 0

cron